現(xiàn)在，越來越多的民營企業(yè)家開始重視人才培養(yǎng)。從2000年國內(nèi)中小型企業(yè)開始花錢接受專業(yè)機構(gòu)為自己公司提供咨詢服務(wù)以來，我個人覺得，企業(yè)在人力資源管理發(fā)展方面經(jīng)歷了幾個階段，2000-2008年左右，企業(yè)需要的是管理的單點突破，這時候希望咨詢公司提供的最多的是薪酬模塊與績效管理模塊的咨詢，他們期待引入先進的方法來解決內(nèi)部的激勵公平性問題。2008-2015年左右，隨著企業(yè)發(fā)展與專業(yè)人才的引進，企業(yè)開始考慮系統(tǒng)解決人力資源管理問題，這時候希望咨詢公司提供的是整套人力資源管理咨詢服務(wù)，從組織設(shè)計到崗位職責梳理、然后是崗位評估與基于“崗位、績效、能力”的3P薪酬體系，再到基于組織目標的績效管理體系，形成了人員管理上的物理或外部閉環(huán)（相對于員工的能力與內(nèi)驅(qū)力而言）。2015年之后，我的咨詢項目中越來越多的客戶會提出人才培養(yǎng)的需求，因為企業(yè)家意識到，再好的系統(tǒng)還是需要人去實施，人的能力不行、內(nèi)在動力不足，系統(tǒng)再好，也沒有辦法將科學的系統(tǒng)真正落地。
通常，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，更多采用的是展開培訓。一般有幾種做法，一是開展大量的內(nèi)部專業(yè)技能培訓，只學跟工作相關(guān)的工具和方法；二是HR從市場上收集一堆課程，多半什么時髦選什么，推薦給部門，讓部門選派人員參加培訓，部門不是因為工作忙拒絕參加就是看誰有空、想去就派誰去，應(yīng)付了事；三是年底年初，HR列出一個有N多相關(guān)不相關(guān)的課程名單，發(fā)給各部門進行勾選，美其名曰培訓需求調(diào)查，然后員工根據(jù)個人的好惡選擇一下，HR根據(jù)人數(shù)多寡選擇培訓課程。這樣做下來，企業(yè)錢也花了，還常常感受不到培訓的效果，于是開始懷疑培訓的價值，開始懷疑第三方機構(gòu)或講師的專業(yè)性，開始懷疑HR不作為或?qū)I(yè)能力不行……
其實，我認為產(chǎn)生這樣結(jié)果的原因有四個，
第一，人員培養(yǎng)的工作不系統(tǒng)，企業(yè)沒有針對組織中某一個或幾個核心崗位類型進行系統(tǒng)性分析，包括組織的要求是什么（與戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)）、崗位的能力要求是什么（與組織對崗位的定位有關(guān)）、個人的發(fā)展需求是什么（與員工的潛力及成長欲望有關(guān)）等，通過這些分析，才能夠針對這個核心團隊去設(shè)計培養(yǎng)方案，才能通過多種手段去持續(xù)地開展系統(tǒng)性的培養(yǎng)工作，這樣培養(yǎng)出來的人才才是企業(yè)想要的，才是員工確實感受到成長的培養(yǎng)。
第二，方法太單一。人才培養(yǎng)，專業(yè)人士都知道，需要通過培訓（on-job training）及工作輔導(dǎo)（off-job training ）相結(jié)合去開展，效果才能更好，因為這樣才能把理論學習與工作實踐很好地結(jié)合。但知易行難，許多公司在人才培養(yǎng)過程中，更多的還是依賴前者，因為培訓更容易組織和實施，更多依賴的培訓管理體系。而后者更多依賴的是管理者，或者用教練這個詞更合適。企業(yè)之所以做不好工作輔導(dǎo)，與管理者的包括下屬培養(yǎng)能力在內(nèi)的人力資源管理能力偏弱是非常有關(guān)系的，因為當他們被從單打獨斗的優(yōu)秀員工崗位提拔到帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標的管理崗位時，企業(yè)也沒有給他們做很好的培養(yǎng)甚至培訓都不足，導(dǎo)致這些管理者只會輔導(dǎo)具體工作、去教員工解決具體問題，而不會抽象共性能力或方法論、不會有意識設(shè)計能力的應(yīng)用場景去培養(yǎng)員工能力，這就是典型的“授之以魚”而不是“授之以漁”。
第三， 沒有選對人。公司把培訓資源當做一種福利，惠及全員，這樣的方式做內(nèi)部技能培訓沒有問題，但企業(yè)需要的是人才，是能在各個核心崗位挑大梁有擔當?shù)娜瞬?。大部分員工是沒有學習和成長的那種欲望和自我驅(qū)動意識的，這樣的人選送去參加培訓，由于是被迫的，那他們在培訓過程的投入程度、開放程度、努力程度肯定都大打折扣，培訓的效果可想而知。所以企業(yè)必須選擇值得培養(yǎng)的人，把好鋼用到刀刃上，把培養(yǎng)投入的資金、精力和時間花到那些有潛力、有意愿、有價值的人身上。
第四，企業(yè)對人才培養(yǎng)工作過于短視，總希望通過一兩次培訓、一兩個牛叉的老師，就能讓被培訓人員脫胎換骨，就能解決企業(yè)的問題，這個認知從根本上是錯誤的?！笆攴N樹，百年育人”，企業(yè)要培養(yǎng)能夠跟上企業(yè)發(fā)展需求、能成為企業(yè)棟梁的人才，就必須通過一個一到三年的系統(tǒng)培養(yǎng)，通過包括培訓、工作輔導(dǎo)、實踐應(yīng)用、輪崗等方式，才能讓被培養(yǎng)對象真正成長。所以，人才培養(yǎng)是個良心工程，這就看企業(yè)愿不愿意花這樣的成本或代價去做人才培養(yǎng)這個事情啦。
綜上所述，人才培養(yǎng)這項工作的成敗，有兩個關(guān)鍵點，第一，企業(yè)或者企業(yè)家的意識（愿不愿意）；第二，培養(yǎng)體系的規(guī)劃與堅持（會不會），缺一不可。