潤米咨詢劉潤在公眾號中講述過創(chuàng)業(yè)者所在企業(yè)需要的兩次質(zhì)的轉(zhuǎn)變：第一次是由個人貢獻者到人員管理者，即是說成功的管理者應(yīng)該構(gòu)建“有問題-抽象化問題的目標(biāo)和指標(biāo)-傳達要求-看著被人完成-解決”管理架構(gòu)；第二次是需要借助系統(tǒng)，即有目標(biāo)-抽象化曾經(jīng)實現(xiàn)目標(biāo)的能力內(nèi)核-復(fù)制能力內(nèi)核-依靠系統(tǒng)-達成目標(biāo)。
通覽之后心有戚戚焉，在贊同之余不禁結(jié)合過往做了些深入思考。
首先貢獻者與管理者是轉(zhuǎn)變角色與定位的關(guān)系嗎？其次兩次轉(zhuǎn)變?nèi)币徊豢蓡?？再次第二次轉(zhuǎn)變中所謂“系統(tǒng)”邏輯是什么？最后我們應(yīng)該如何判斷轉(zhuǎn)型的時機？
個人貢獻者和管理者是必要不充分的關(guān)系，所以管理者一定也是個人貢獻者，那么這第一次的轉(zhuǎn)變，更應(yīng)該是一種包含前者的升華。初期缺乏團隊，一人獨創(chuàng)的創(chuàng)始人，自己不能作為貢獻者，不能在創(chuàng)業(yè)之初就具備抽象問題目標(biāo)與指標(biāo)，個人與他人各取所長實現(xiàn)問題的解決，那么也沒有必要等到第一次轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)很可能死于萌芽。所以二者不能簡單定義為“轉(zhuǎn)變”。
其實把第一次轉(zhuǎn)變做好，讓管理人員都能夠具備管理架構(gòu)，這是很多企業(yè)追求的目標(biāo)，甚至是長期戰(zhàn)略之一。如果一家企業(yè)能夠做到所有管理人員具備、踐行、符合“有問題-抽象化問題的目標(biāo)和指標(biāo)-傳達要求-看著被人完成-解決”標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)相當(dāng)不錯，個人認(rèn)為絕大多數(shù)企業(yè)不是沒有走好兩步轉(zhuǎn)變，而是一直沒有做到第一步而已。因為管理框架不是單單創(chuàng)始人具備就萬事大吉的。所以企業(yè)成功和是否進行系統(tǒng)性變革并不互為充分條件，這一點，再接下來的系統(tǒng)邏輯中，也有輔證。
劉潤的論述中，一直強調(diào)“經(jīng)驗、一伙人、工作激情”向“系統(tǒng)、管理”轉(zhuǎn)變，這成為了第二次轉(zhuǎn)型“依靠系統(tǒng)”的內(nèi)核含義。然而仔細研究，所謂“抽象實現(xiàn)目標(biāo)能力”、“復(fù)制能力內(nèi)核”其實質(zhì)還是經(jīng)驗為先；所謂系統(tǒng)，何為系統(tǒng)？不是單純的機制，核心還在于人在運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，如何讓系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)，問題不在于什么樣的框架下，不在于什么樣的規(guī)則下，而是在于什么樣的管理者，用什么樣的方法固化系統(tǒng)部件（人）的運轉(zhuǎn)模式。同時，不同企業(yè)，業(yè)務(wù)類型、商業(yè)模式、產(chǎn)品、客戶群體等等各不相同，全部都依靠系統(tǒng)，即便都是個性化、符合自身的又如何？沒有了人在工作，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)完善也只是空談。反觀殺出重圍的初創(chuàng)企業(yè)，恰恰還是領(lǐng)導(dǎo)者激情強沖，一批忠勇開疆辟土來的更為實際。所以第二次轉(zhuǎn)變反復(fù)強調(diào)的“系統(tǒng)內(nèi)核”、“依靠系統(tǒng)”，忽視了最關(guān)鍵的前提：激情維系下的員工愿意接受，愿意相信，系統(tǒng)才玩的轉(zhuǎn)。管理者如何讓員工接收系統(tǒng)化才是關(guān)鍵。接下來的依靠系統(tǒng)，解決了可復(fù)制、敏捷搶占市場的問題而已。
最后，總結(jié)個人觀點：①管理者思維非常重要，當(dāng)管理者都具備時，企業(yè)不會很差，管理者一定是個人貢獻者；②適合自己的最重要，企業(yè)擁有創(chuàng)始人的烙印，圍繞的“一批人、經(jīng)驗、激情”是活下來的基礎(chǔ)，所謂“不忘初心”，最后在系統(tǒng)中是企業(yè)文化的重要組成部分；③“人”是核心，無人無系統(tǒng)，系統(tǒng)非萬能；④做到管理者管理化（即轉(zhuǎn)變的第一步），已然不敗，看準(zhǔn)市場，順勢而為，第二次轉(zhuǎn)型檔口自然顯現(xiàn)，并非強求所能達成。