企業(yè)的成功的因素是多方面的，但最關(guān)鍵的、最重要的是人，并且充分發(fā)揮人的積極性、智慧和創(chuàng)造力?！稇?zhàn)略羅盤》一書中曾提到，企業(yè)經(jīng)營就像是睡蓮，收入、利潤、規(guī)模，都是淺淺浮浮在水面上的花朵，而它是否能燦爛綻放，完全取決于水面下那些看不見的根系和養(yǎng)分。這根系和養(yǎng)分便是人才，人才的強(qiáng)弱在根本上決定了企業(yè)的強(qiáng)弱。而一個(gè)幾百、幾千、甚至幾萬人的企業(yè)，怎樣才能使所有人員的工作、生產(chǎn)積極性和聰明才智在公司當(dāng)中得到充分發(fā)揮呢？于是實(shí)現(xiàn)人才的最佳能位匹配，就變成了一項(xiàng)根本措施。

麥肯錫早在 1997 年就提出了「人才爭奪戰(zhàn)」的概念，20多年過去了，我們發(fā)現(xiàn)招聘的理念開始從「人才采購」轉(zhuǎn)變到「職位銷售」，企業(yè)對雇主品牌的建設(shè)空前重視，員工體驗(yàn)和員工培養(yǎng)也成為企業(yè)管理的首要課題......所有的跡象都表明「人才搶奪戰(zhàn)」這場沒有硝煙的戰(zhàn)役并沒有停息，反而愈演愈烈了。

在銳明咨詢服務(wù)的企業(yè)當(dāng)中，有一家做汽車客戶咨詢的頭部互聯(lián)網(wǎng)S公司也參與了這場「人才爭奪戰(zhàn)」，以S公司現(xiàn)狀為例，做合適的人才匹配目前一件對于S公司來說十分重要的事情。
在銳明咨詢在幫助S公司做診斷調(diào)研的過程當(dāng)中，也發(fā)現(xiàn)了許多關(guān)于人才匹配相關(guān)的問題：
①招聘沒有規(guī)劃性
每次招聘比較急迫，一般是跟著項(xiàng)目跑，項(xiàng)目組要人才會(huì)招人；而項(xiàng)目結(jié)束后又會(huì)出現(xiàn)人員冗雜的問題；
②人才畫像不明確
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對于自己部門到底缺少什么樣類型的人，多少人，什么質(zhì)量的人是非常不清楚且沒有標(biāo)準(zhǔn)的，導(dǎo)致HR部門每次接到招聘任務(wù)時(shí)緊急又不明確；
③培訓(xùn)沒有規(guī)劃性
由于對于核心人才和重要崗位沒有區(qū)分，培訓(xùn)過于的籠統(tǒng)且無區(qū)分性，作用不大；
④沒有可以評價(jià)能重點(diǎn)培養(yǎng)的高潛人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
對于一些可能管理者認(rèn)為其實(shí)不是非常適合的員工，沒有評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)決定他們的去留。

本文將由S公司的項(xiàng)目診斷調(diào)研當(dāng)中遇到的人才匹配相關(guān)的問題為切入點(diǎn)，引入到人才匹配相關(guān)的一些解決方案。

首先談一下什么是人才地圖：
“人才地圖”能夠幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀。通過對能力和績效的盤點(diǎn)，對公司的人員進(jìn)行分類，在有限的資源下對不同人員進(jìn)行不同的資源投入。人才地圖大致可以分為兩種，一種是內(nèi)部人才地圖，一種是外部人才地圖。
內(nèi)部人才地圖，主要幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展現(xiàn)狀和優(yōu)、劣勢，以便企業(yè)能夠有針對性地構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系，提升企業(yè)整體效能和業(yè)務(wù)能力。另外，理清內(nèi)部人才構(gòu)成同樣也有助于在外部招聘中找到「對味」的人。
外部人才地圖通過關(guān)注行業(yè)發(fā)展、對標(biāo)公司，系統(tǒng)性地了解外部人才市場的整體架構(gòu)和布局，掌握關(guān)鍵人才的地理位置、行業(yè)、公司、背景、動(dòng)向等信息，為企業(yè)謀定而后動(dòng)，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)人才。最終，內(nèi)外部人才的有效梳理和盤點(diǎn)將形成一股合力，構(gòu)建出一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫，并譜寫出企業(yè)珍貴的人才尋寶圖。
做人才地圖也是有一定的關(guān)鍵價(jià)值的，根據(jù)資料和文獻(xiàn)顯示，做人才地圖有幾個(gè)關(guān)鍵價(jià)值：1、對內(nèi)建立人才培養(yǎng)計(jì)劃；2、對外建立前瞻性招聘計(jì)劃。

人們常說，沒有地圖的將軍打不贏勝仗，將軍手中的那張斑駁的地形圖，無論多么粗糙，甚至并沒有那么精準(zhǔn)，卻可以幫助軍隊(duì)找到前行的方向，或者至少給予大家勇氣與行動(dòng)的力量。
同樣的，企業(yè)想要贏得這場人才爭奪戰(zhàn)的勝利，繪制一張企業(yè)的「人才地圖」至關(guān)重要。不論規(guī)模大小，每一家企業(yè)都有自己的人才庫，有些可能只是零散地存在于老板或 HR 總監(jiān)的大腦里，有些則可能是在數(shù)字化工具管理下實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)庫。

而人才地圖，就是在人才庫基礎(chǔ)上延伸出來的人才管理方法論。這就引出了人才地圖最關(guān)鍵的意義：利用人才地圖1、對內(nèi)可以建立人才培養(yǎng)計(jì)劃；2、對外可以建立前瞻性招聘計(jì)劃。
那么如何利用人才地圖進(jìn)行“1、對內(nèi)建立人才培養(yǎng)計(jì)劃；2、對外建立前瞻性招聘計(jì)劃。”呢？
首先，人才地圖利用人才盤點(diǎn)工具體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀的人才情況；同時(shí)企業(yè)需要根據(jù)自我需要和對外人才市場的洞察建立自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而根據(jù)戰(zhàn)略分解明確未來的人才需要。
其次，需要將目前企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來的人才目標(biāo)進(jìn)行對比和對照，找到企業(yè)對于某個(gè)核心崗位想成為的樣子和目前的現(xiàn)狀的差距，找到Gap，根據(jù)gap進(jìn)行HR規(guī)劃。根據(jù)HR大方向的規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化到微觀落實(shí)層面：人才培養(yǎng)計(jì)劃和前瞻性招聘計(jì)劃。
人才培養(yǎng)計(jì)劃方面：有人曾用人才儲(chǔ)備「青黃不接」，人才運(yùn)用「拔苗助長」來形容中國企業(yè)面臨的人才困境。這也是目前S公司面臨的嚴(yán)重的人才困境，在訪談過程中，各高管常常表示人才流失嚴(yán)重，比如銷售部就常處于青黃不接的局面。有四五十歲的資深員工，也有剛畢業(yè)的小白，但是三十歲左右的中間力量十分缺少，人才梯隊(duì)無法建立。在這樣一個(gè)「快時(shí)代」下，人才的補(bǔ)給速度遠(yuǎn)滯后于企業(yè)的發(fā)展速度，許多企業(yè)不得不聘用火候未到的「速成」高管，對未來發(fā)展造成風(fēng)險(xiǎn)隱患。

而對內(nèi)的人才地圖可以評估現(xiàn)有的人才狀況，包括數(shù)量、素質(zhì)、潛力等，并建立起相應(yīng)的培養(yǎng)體系，以滿足組織未來發(fā)展的人才需求。針對這一點(diǎn)，通用電氣就有一項(xiàng)特別的規(guī)定：在全球那么多子公司里，如果任何一個(gè)CEO離職，都必須在24小時(shí)之內(nèi)宣布其繼任人選。能做到這一點(diǎn)離不開杰克 · 韋爾奇堅(jiān)持做人才mapping，他手里永遠(yuǎn)有足夠多的牌，也永遠(yuǎn)知道還有多少人隨時(shí)可以備用。

在前瞻性招聘計(jì)劃方面：人才地圖不僅可以用于內(nèi)部人才情況的盤點(diǎn)和評估，其更大的價(jià)值更在于幫助企業(yè)洞察外部人才市場，甚至捕捉行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。
思科的前總裁約翰·錢伯斯就曾說道，現(xiàn)代競爭已經(jīng)不是大魚吃小魚了，而是快的吃慢的。市場變化節(jié)奏變快，新的商業(yè)模式伴隨著新的職能如同雨后春筍般涌現(xiàn)，企業(yè)對人才的需求始終在變化之中。企業(yè)可以通過全盤了解對標(biāo)公司的組織架構(gòu)、人才戰(zhàn)略布局，尤其是新業(yè)務(wù)板塊的規(guī)劃，從而側(cè)面洞悉競爭對手的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和人才任職要素。
比如一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)在對標(biāo)外部人才地圖時(shí)發(fā)現(xiàn)，其競品公司已經(jīng)建立起AI事業(yè)部并正招兵買馬大力布局，無疑這一信息將為該企業(yè)的戰(zhàn)略布局提供了一定的指導(dǎo)實(shí)踐。在評估了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，同時(shí)掌握外部人才的情況后，企業(yè)在制定人才招聘策略時(shí)就會(huì)顯得更加游刃有余了。
根據(jù)上述，足以可見人才地圖的關(guān)鍵意義，那么如何做人才地圖呢？構(gòu)建人才地圖的流程大概分為六步走：1、確定戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略，理解戰(zhàn)略；2、定義和識別關(guān)鍵崗位；3、實(shí)施人才盤點(diǎn)；4、繪制人才地圖；5、應(yīng)用人才地圖；6、項(xiàng)目的評估和優(yōu)化，不斷跟進(jìn)人才地圖的后續(xù)結(jié)果并不斷改進(jìn)。
首先第一步是需要理解戰(zhàn)略，分析組織能力。這就需要明確企業(yè)的大方向，人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對于組織的盤點(diǎn)，組織要設(shè)立未來3-5年甚至更長的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確立與之匹配的組織架構(gòu)，再設(shè)計(jì)工作崗位和分配工作職責(zé)，用以實(shí)現(xiàn)組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性。企業(yè)發(fā)展方向從戰(zhàn)略定位出發(fā)，建設(shè)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力，通過人才管理體系，使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。企業(yè)首先需要明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃并逐步分解；其次分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵組織能力；最后再定位支撐各項(xiàng)關(guān)鍵組織能力實(shí)施涉及到的關(guān)鍵崗位人才，即定義關(guān)鍵人才。
第二步為定義關(guān)鍵崗位：
關(guān)鍵崗位包括：核心的管理層；培養(yǎng)難度大，稀缺的市場人才；關(guān)鍵業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)主導(dǎo)者；中長期項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人；核心技術(shù)或業(yè)務(wù)骨干。
人才地圖繪制需要以人才盤點(diǎn)為依據(jù)，不僅需要從崗位出發(fā)，識別和定位組織的關(guān)鍵崗位。同時(shí)也需要跳出崗位，從人的角度看是否有高潛人才形成繼任梯隊(duì)。
“二八定律”一般指的是20%的核心人才創(chuàng)造了80%的企業(yè)財(cái)富，這在企業(yè)當(dāng)中也同樣適用。
因此在對人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，重點(diǎn)可以放在核心人才上，從價(jià)值和稀缺性定義關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才。
第三步即為實(shí)施人才盤點(diǎn)。實(shí)施人才盤點(diǎn)還需要對目標(biāo)進(jìn)行建立。通過對戰(zhàn)略的分解，建立企業(yè)關(guān)于人才的短中長期目標(biāo)——①長期目標(biāo)：建立人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位人才繼任計(jì)劃、儲(chǔ)備與培養(yǎng)。②中期目標(biāo)：構(gòu)建組織關(guān)鍵人才庫，形成組織人才九宮格，鎖定重點(diǎn)關(guān)注人才。③短期目標(biāo)：人才可視化，內(nèi)部人才挑選與決策。

經(jīng)典九宮格從績效+能力維度出發(fā)，高潛九宮格從績效+潛力出發(fā)，我們在做人才地圖的人才盤點(diǎn)的時(shí)候常常使用高潛九宮格工具。
績效-能力九宮格可以幫助企業(yè)進(jìn)行快速盤點(diǎn)現(xiàn)有人才，將人才歸類，形成人才地圖，為不同位置的人才配置不同的管理方案；
而績效-潛力九宮格是著眼于盤點(diǎn)未來，發(fā)現(xiàn)高潛人才的實(shí)用工具?；诮M織穩(wěn)定的角度，先考察擔(dān)任本崗位職位的人的勝任度和穩(wěn)定性，看是否有風(fēng)險(xiǎn)，然后透視企業(yè)內(nèi)部是否有成熟的繼任梯隊(duì)。
通過人才盤點(diǎn)，繪制人才地圖，透過組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可透過外部招聘、內(nèi)部調(diào)配、繼任計(jì)劃等方式，形成組織人才管理梯隊(duì)
人才地圖是對組織人才結(jié)構(gòu)的一種透視與規(guī)劃，為組織描繪當(dāng)前與未來人才儲(chǔ)備與人才差距。

我們通過人才地圖繪制，尋求人才差距，根據(jù)評估結(jié)果，實(shí)施針對性的關(guān)鍵人才培養(yǎng)、保留計(jì)劃，建立繼任團(tuán)隊(duì)，打造人才良性流動(dòng)機(jī)制，塑造企業(yè)人才管理體系，能夠提升人才初產(chǎn)率。
人才盤點(diǎn)是一個(gè)周而復(fù)始的過程，需要在過程中不斷進(jìn)行積極完善、優(yōu)化。
人才盤點(diǎn)的優(yōu)化與應(yīng)用，需要在過程中不斷地校準(zhǔn)、優(yōu)化，如評估手段或評價(jià)中心，人才盤點(diǎn)文化、后續(xù)人才管理體系的搭建等，需要以系統(tǒng)的視角不斷完善。
針對S公司目前可能遇到的一些問題，我們可以將問題代入到人才地圖中去實(shí)踐：針對招聘沒有規(guī)劃性的問題，和人才畫像不明確每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對于自己部門到底缺少什么樣類型的人，多少人，什么質(zhì)量的人是不清楚，沒有標(biāo)準(zhǔn)我們回到前面人才地圖的制作步驟的第一步，需要S公司明確戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略，理解戰(zhàn)略；其次分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵組織能力；最后再定位支撐各項(xiàng)關(guān)鍵組織能力實(shí)施涉及到的關(guān)鍵崗位人才。S公司需要設(shè)立好未來3-5年甚至更長的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確立相匹配的組織架構(gòu)，再設(shè)計(jì)工作崗位和分配工作職責(zé)，用以實(shí)現(xiàn)組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性。戰(zhàn)略明確，發(fā)展方向就明確了，組織架構(gòu)也隨之明確，往下細(xì)分，崗位明確，不同崗位需要多少員工，需要什么樣的員工也同時(shí)明確了。
針對培訓(xùn)沒有規(guī)劃性的問題，由于對于核心人才和重要崗位沒有區(qū)分，培訓(xùn)過于的籠統(tǒng)，無區(qū)分性，作用不大，對于沒有可以評價(jià)能重點(diǎn)培養(yǎng)的高潛人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可采取人才盤點(diǎn)的人才地圖，首先確定戰(zhàn)略、明確組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位、然后針對現(xiàn)有人員進(jìn)行人才盤點(diǎn)，畫出九宮格；將現(xiàn)有人員一一對應(yīng)到九宮格當(dāng)中，找出值得培養(yǎng)的核心人員，并確定與其對應(yīng)的title相適應(yīng)的培養(yǎng)方案，使培養(yǎng)方案有依據(jù)可循；同時(shí)對于九宮格當(dāng)中問題或差距員工，可以采取調(diào)崗或勸退，并向外部人才市場尋求可以匹配的人才進(jìn)行招聘。來解決培訓(xùn)沒有規(guī)劃性和和沒有可以評價(jià)能重點(diǎn)培養(yǎng)的高潛人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問題。

人才盤點(diǎn)和人才地圖在企業(yè)人才匹配這個(gè)環(huán)節(jié)是一項(xiàng)必要且重要的，甚至對于未來的人才招聘和人才培養(yǎng)有至關(guān)重要的作用，本文從實(shí)用性的角度討論了人才地圖的使用，希望對未來各公司的管理層或用人部門在選人、用人的過程當(dāng)中能夠發(fā)揮作用。