每年年底年初公司都需要設定新的一年年度經營目標，這個過程中要么成為一個層層“博弈”的過程，董事會和經營層的博弈，總經理和分管副總的博弈，管理層的層層博弈;這時候導致大家只關注博弈過程是否合理，而沒人考慮這些目標的合理性。這個過程還有可能成為一個“拍腦袋”的過程，在一些股東會、董事會、經營層三位一體的企業(yè)（企業(yè)家是唯一大股東），企業(yè)家提出目標，各級經營人員明知道領導“拍腦袋”定目標，也不會去質疑目標的合理性，而是被動接受目標。
如何才能讓年度目標的設定更加合理，更加符合公司發(fā)展的需要呢？我們在客戶的咨詢服務當中，與客戶企業(yè)一起探索、實踐、調整，再探索、再實踐、再調整；總結了一些思考和方法，整理出來跟大家做個交流。
1、年度目標要基于明天看今天，不要基于歷史看未來
這兩個思考方式的根本性差異在于目標確定的依據是經驗思維還是發(fā)展的思維。經驗思維是在過去被證明成功的做法，在未來是否還能一直成功呢？近幾年來過去的經驗往往被證明不那么靠譜。
市場的未來我們不能未卜先知，如何能站在未來思考今天呢？一方面我們可以通過研究比我們更成熟的市場現(xiàn)狀，比如美國市場發(fā)展演變的過程，從而來看今天我們應該做什么；另一方面我們在同一個市場上研究比自己所處行業(yè)更成熟的行業(yè)發(fā)展規(guī)律，來為我們的思考提供參考，比如家電行業(yè)在群雄割據競爭的時候，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，盈利水平卻沒有任何變化，當行業(yè)競爭進入后期，整合完成后，剩余的寡頭比如美的等企業(yè)，在規(guī)模沒有太多增長的情況下，盈利能力反而大福上升。
這些基于成熟市場和成熟行業(yè)的研究視角，都可以給我們一個站在明天看今天的思考框架，在確定公司增長率，確定銷售額和利潤指標的時候更加客觀有效，從而走在市場的前面。
2、年度目標要基于行業(yè)看空間，不要基于自身看成長
年度目標設定的另一個習慣性動作是，基于自己的歷史縱向比較來看待成長的合理性。我們一個臺灣客戶從1996年進入大陸以來，年度增長率目標一致定在10%以內，如果去年實際增長率是6%，那下一年目標8%增長就是一個高增長的目標。但是他們不知道自己所在的行業(yè)目前大陸市場的平均增長率超過20%，這樣通過20多年的發(fā)展，成功的從一個市場領先企業(yè)變成了行業(yè)中的一個小弟弟。
一個企業(yè)的成長空間應該從行業(yè)容量和行業(yè)成長速度來思考，才能在長期的市場競爭中引領自己取得相對領先地位，確定自己合理的市場定位；如果只是簡單自己跟自己比，就會看不見市場，在自己的“自洽”邏輯中逐步丟掉競爭優(yōu)勢。
3、年度目標要基于長期看影響，不要基于短期看調整
年度目標不僅僅影響一年，年度目標更是三年戰(zhàn)略目標的重要組成部分，基于長期戰(zhàn)略需要重新審視年度目標的設定，你會發(fā)現(xiàn)今天年度目標很多小的調整就決定了3年后的戰(zhàn)略目標是否能實現(xiàn)。
我們有一個客戶做連鎖行業(yè)，在規(guī)模大概2億左右確定了3年做到10億的戰(zhàn)略目標；在第一年的時候店長的培養(yǎng)是否需要作為一個目標提出來呢？在這個企業(yè)過去的10多年歷史上店長的培養(yǎng)從來都不是一個重要目標，需要店長就從外面招聘，或者內部調劑，實在不行就帶班先過渡管理一個門店；如果基于短期這個指標就會被忽略掉。但是當3年10億的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)后，我們討論后確定連鎖擴張店長是個重要崗位，近5倍業(yè)務規(guī)模增長，店長將會成一個重要的制約因素，如果不能解決店長的問題，3年10億目標將是一個“空”的目標。因此從第一年期就設立了店長培養(yǎng)體系和店長培養(yǎng)試點作為年度重要工作目標，這家企業(yè)用3年時間完成了8.9億，第4年完成了14億的目標。
4、年度目標要基于結果看方法，不要基于困難看取舍
在討論年度目標的時候，還會碰到有些目標執(zhí)行起來非常困難，或者說在過去行業(yè)里面的共識就是很難執(zhí)行的，這個時候企業(yè)往往會覺得行業(yè)特點就不需要這樣的目標。
比如在工程行業(yè)，收款周期都很長，應收賬款規(guī)模都比較大，工程企業(yè)的現(xiàn)金流一般都不好；大家都認為賣產品的公司現(xiàn)金流相對好控制一些；因此“經營性現(xiàn)金流”這個指標一般在工程類公司都表現(xiàn)非常不好。我們在一個工程客戶那里通過討論，認為這個指標如果控制的不好，將在行業(yè)整合、競爭加劇過程中給企業(yè)運營帶來巨大風險，建議客戶對經營層考核“經營性現(xiàn)金流”，開始經營層以行業(yè)慣例和企業(yè)現(xiàn)狀為依據反對設立這個目標。我們通過前面2年作為監(jiān)控性指標不作為考核指標，從第3年期作為考核指標的過渡改革方式，逐步在這個公司建立起嚴格的應收賬款控制體系和習慣。經過幾年以后對于一個營業(yè)規(guī)模近15億的公司，超3年以上的應收款規(guī)模不超過500萬，這是在行業(yè)內都非常少見的。
因此我們要看這個目標的結果是否重要，是否是關鍵影響因素，如果是的話，再大的困難都需要克服，1年不行就2年，2年不行就3年，堅持控制關鍵性指標會給企業(yè)帶來長期健康發(fā)展的保證。