我們都希望新招聘的員工，像我們在面試過程中了解到的那樣，把過往取得的成就一鍵平移到我們公司當中來，都期待新員工一加入便能大展拳腳，聯(lián)合團隊實現(xiàn)目標。?很多公司都有新員工入職培訓，企業(yè)在這方面的準備已是盡善盡美：有集團整體介紹、公司規(guī)章制度、部門業(yè)務流程、團隊成員的歡迎儀式等等；企業(yè)的分工也明確，HRBP聯(lián)手直線經(jīng)理，盡心打造一個積極的工作氛圍，目的就是幫助新員工盡快融入。?然而現(xiàn)實中，在試用期主動離職的員工不在少數(shù)，是什么沒能留住新員工呢？我們不能單方面理解為入職培訓做過了、歡迎會開了、飯也吃了，新員工自然而然就知道直線經(jīng)理想要什么，公司目標是什么，員工就知道怎么做。?我們認為：如果直線經(jīng)理和HRBP了解到新員工從接受offer開始到成功展現(xiàn)自我都將經(jīng)歷四個階段，從而幫助他們在融入過程中熟悉環(huán)境、調(diào)整好心態(tài)，才能使得新員工堅信，我選擇的offer就是我夢想起飛的地方。?這四個階段分別是：（一）興奮期即將開啟新的職業(yè)生涯，遇到新同事、學習新的行業(yè)、規(guī)范的流程、還有新的工作環(huán)境，一切都令人興奮，而對于...

會議是組織管理最為常見和常用的方式之一，但也是很多企業(yè)比較容易忽視的一個管理問題。開會很簡單，但開好會議其實并不簡單。如何開好會議，提升會議效益，達成會議的預期目標，是很多企業(yè)需要思考，并值得采取行動進行管理改善的課題之一。 銳明作為一家以”為企業(yè)成長服務“為使命的管理咨詢公司，我們在服務和陪伴企業(yè)成長的過程中協(xié)助客戶探索和建立適配自己的會議體系，改善會議管理，提升會議效益，也通過定期參加客戶經(jīng)營會議，推動組織變革，提升組織績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 我們認為管理是為經(jīng)營服務的，所以會議的管理改善也常以經(jīng)營分析會議為切入口和重點。今天就與大家分享和探討“開好經(jīng)營分析會議，提升組織績效”的話題。 我們常說績效管理是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，不能只看結(jié)果，應該關(guān)注過程管理。這一點不僅適用于個人績效，同樣適用于組織績效。而且，從績效管理對象的層次來說，組織績效的重要性要遠大于個人績效。從組織績效過程管理的角度來看，定期的經(jīng)營分析會議其實是一個非常好的管理方式。 如何開會經(jīng)營會議，總結(jié)以下三點： 會議前做好準備...

潤米咨詢劉潤在公眾號中講述過創(chuàng)業(yè)者所在企業(yè)需要的兩次質(zhì)的轉(zhuǎn)變：第一次是由個人貢獻者到人員管理者，即是說成功的管理者應該構(gòu)建“有問題-抽象化問題的目標和指標-傳達要求-看著被人完成-解決”管理架構(gòu)；第二次是需要借助系統(tǒng)，即有目標-抽象化曾經(jīng)實現(xiàn)目標的能力內(nèi)核-復制能力內(nèi)核-依靠系統(tǒng)-達成目標。通覽之后心有戚戚焉，在贊同之余不禁結(jié)合過往做了些深入思考。首先貢獻者與管理者是轉(zhuǎn)變角色與定位的關(guān)系嗎？其次兩次轉(zhuǎn)變?nèi)币徊豢蓡?？再次第二次轉(zhuǎn)變中所謂“系統(tǒng)”邏輯是什么？最后我們應該如何判斷轉(zhuǎn)型的時機？個人貢獻者和管理者是必要不充分的關(guān)系，所以管理者一定也是個人貢獻者，那么這第一次的轉(zhuǎn)變，更應該是一種包含前者的升華。初期缺乏團隊，一人獨創(chuàng)的創(chuàng)始人，自己不能作為貢獻者，不能在創(chuàng)業(yè)之初就具備抽象問題目標與指標，個人與他人各取所長實現(xiàn)問題的解決，那么也沒有必要等到第一次轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)很可能死于萌芽。所以二者不能簡單定義為“轉(zhuǎn)變”。其實把第一次轉(zhuǎn)變做好，讓管理人員都能夠具備管理架構(gòu)，這是很多企業(yè)追求的目標，甚至是長期戰(zhàn)略...

現(xiàn)在，越來越多的民營企業(yè)家開始重視人才培養(yǎng)。從2000年國內(nèi)中小型企業(yè)開始花錢接受專業(yè)機構(gòu)為自己公司提供咨詢服務以來，我個人覺得，企業(yè)在人力資源管理發(fā)展方面經(jīng)歷了幾個階段，2000-2008年左右，企業(yè)需要的是管理的單點突破，這時候希望咨詢公司提供的最多的是薪酬模塊與績效管理模塊的咨詢，他們期待引入先進的方法來解決內(nèi)部的激勵公平性問題。2008-2015年左右，隨著企業(yè)發(fā)展與專業(yè)人才的引進，企業(yè)開始考慮系統(tǒng)解決人力資源管理問題，這時候希望咨詢公司提供的是整套人力資源管理咨詢服務，從組織設(shè)計到崗位職責梳理、然后是崗位評估與基于“崗位、績效、能力”的3P薪酬體系，再到基于組織目標的績效管理體系，形成了人員管理上的物理或外部閉環(huán)（相對于員工的能力與內(nèi)驅(qū)力而言）。2015年之后，我的咨詢項目中越來越多的客戶會提出人才培養(yǎng)的需求，因為企業(yè)家意識到，再好的系統(tǒng)還是需要人去實施，人的能力不行、內(nèi)在動力不足，系統(tǒng)再好，也沒有辦法將科學的系統(tǒng)真正落地。通常，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，更多采用的是展開培訓。一般有幾種做法，一是開展大量的內(nèi)部...

做咨詢這么多年，基本上每個項目會涉及到績效管理體系建設(shè)的模塊，這恰恰是我在做咨詢的過程中，認為最有難度的一個模塊，難度不在于咨詢公司幫助企業(yè)做方案做制度，難度在于如何引導管理者去設(shè)立真正有利于達成目標的績效指標。因為很多公司或者管理者往往在設(shè)立指標的時候，出發(fā)點或者發(fā)心就錯了，很多人的第一反應是如何設(shè)計一個能客觀評價員工貢獻或者結(jié)果的指標，然后給做好做不好的下屬客觀評分，從而給到一個合理的獎金。其實我認為這是不正確的，績效目標的設(shè)定有兩個作用，一是落實戰(zhàn)略目標，即找出戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務，找到這些路徑的關(guān)鍵里程碑，給員工指出公司要求的方向與行動；二是在落地過程中根據(jù)目標的要求，去檢核員工的行為與態(tài)度，通過工作指導及有意識的能力培養(yǎng)，去幫助員工提升，讓員工感受到在組織中的不斷成長。前者，鼓勵為了實現(xiàn)戰(zhàn)略或者突破，找出真正有價值有意義的行動或者工作，不懼怕挑戰(zhàn)；后者，則有助于提升員工在組織中的成就感，起到保留員工的作用。至于發(fā)獎金，那只是績效管理最細枝末節(jié)的一個應用。但可惜的是，...

每年年底年初公司都需要設(shè)定新的一年年度經(jīng)營目標，這個過程中要么成為一個層層“博弈”的過程，董事會和經(jīng)營層的博弈，總經(jīng)理和分管副總的博弈，管理層的層層博弈;這時候?qū)е麓蠹抑魂P(guān)注博弈過程是否合理，而沒人考慮這些目標的合理性。這個過程還有可能成為一個“拍腦袋”的過程，在一些股東會、董事會、經(jīng)營層三位一體的企業(yè)（企業(yè)家是唯一大股東），企業(yè)家提出目標，各級經(jīng)營人員明知道領(lǐng)導“拍腦袋”定目標，也不會去質(zhì)疑目標的合理性，而是被動接受目標。如何才能讓年度目標的設(shè)定更加合理，更加符合公司發(fā)展的需要呢？我們在客戶的咨詢服務當中，與客戶企業(yè)一起探索、實踐、調(diào)整，再探索、再實踐、再調(diào)整；總結(jié)了一些思考和方法，整理出來跟大家做個交流。1、年度目標要基于明天看今天，不要基于歷史看未來這兩個思考方式的根本性差異在于目標確定的依據(jù)是經(jīng)驗思維還是發(fā)展的思維。經(jīng)驗思維是在過去被證明成功的做法，在未來是否還能一直成功呢？近幾年來過去的經(jīng)驗往往被證明不那么靠譜。市場的未來我們不能未卜先知，如何能站在未來思考今天呢？一方面我們可以...

在我們這個年代，如果你說服務工作要“以客戶為中心”或者“客戶導向”，估計已經(jīng)沒什么人會感到驚奇了。這早已不是什么新的概念了。但是真正在實踐中把這一理念落實到位卻沒有那么容易。我在咨詢中對這一點體會尤為深刻。 從客戶體驗中尋找客戶需求到底怎樣才能做好“以客戶為中心”呢？史蒂夫·喬布斯曾說過：“你必須從客戶體驗開始，并向這項技術(shù)倒推，你不能從技術(shù)開始，并試圖弄清楚你將在哪里出售它。”這句話無論對于有形產(chǎn)品還是無形的服務來說都是正確的。從做咨詢的第一天開始，我就在踐行這句話。而且我發(fā)現(xiàn)在整個咨詢的過程中，任何時候我們沒有做到這一點，我們的服務就無法做到有的放矢，就會帶來客戶的不滿，甚至是投訴。這意味著當客戶選擇購買我們的服務時，我們要了解他們的需求從何而來，他們的期望是什么，以及他們在應用實踐的過程中會遇到什么障礙。 時刻傾聽客戶體驗，深入現(xiàn)場診斷客戶需求以我最近的一個咨詢案例為例，剛接手時，我了解到客戶需要什么產(chǎn)品服務，我們在第一階段提供了什么服務，聽到客戶稱贊我們非常專業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計的非常棒。...

會不會你也有這樣的困惑，OKR和KPI到底有啥區(qū)別？OKR和KPI都是目標管理的工具，企業(yè)運營不就是圍繞目標的達成嗎？是否都可以用作績效考評？這兩者到底有啥關(guān)聯(lián)？? 就這些問題，我想先從OKR和KPI的介紹及定義，OKR和KPI的區(qū)別講起，再看OKR和KPI適用在哪里。通過這個過程來加深對OKR和KPI的理解。 OKR就是Objective and Key Results的縮寫, 目標和關(guān)鍵結(jié)果法。OKR的思路是要有目標，然后明確目標的結(jié)果，再對結(jié)果進行量化。KPI指的是關(guān)鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫，這些指標往往是部門主管要求完成、衡量員工業(yè)績的證明，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI的思路也是想確定組織目標，然后對組織目標進行分解，然后個人目標進行量化。 通過以上這些介紹，還是很難去體會這兩者的區(qū)別。那我們來從以下幾個維度來拆解這兩者的區(qū)別。1）從目標拆解過程來看：OKR從上到下與自下而上相結(jié)合，來產(chǎn)生整個團隊的動力。目標從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團隊或上...